成果名稱：合肥首創(chuàng)奧特萊斯項目全過程工程造價咨詢服務
獲獎等級：一等獎
申報單位：國華工程科技（集團）有限責任公司
主要完成人：劉楊、王煒、張磊樂
一
項目概況【基本情況】
1. 項目定位與業(yè)態(tài)
合肥首創(chuàng)奧特萊斯位于濱湖新區(qū)徽州大道與珠江路交叉口，地鐵一號線終點站（九聯(lián)圩站）出口。為大型歐式風格商業(yè)綜合體項目，建筑規(guī)模超10萬平米，以意大利風格為主要建筑形態(tài)，結構獨特新穎，造型豐富多變。建筑主體為二層，局部三層。一層和二層主要為商鋪、娛樂區(qū)，三層主要為餐飲、辦公區(qū)，為便于停車，專門配套建造了一座二層停車樓；室外步行街和室內(nèi)步行街穿插于建筑之間，項目中設有多個廣場空間，結合自動扶梯和客梯，奧特萊斯整體的空間形態(tài)豐富多樣。
圖1 項目鳥瞰圖
商場以奧特萊斯名品折扣店為核心，集合國際精品、運動休閑、男裝女裝、特色餐飲、兒童游樂等業(yè)態(tài)，引進國際、國內(nèi)知名品牌200余家，是集合文化休閑、旅游購物為一體的一站式購物空間。商場已于2018年9月22日盛大開業(yè)。
圖2 奧特萊斯中央廣場效果圖
2、主要參建單位
建設單位：合肥創(chuàng)鉅奧萊商業(yè)管理有限公司
勘察單位：建設綜合勘察研究設計院有限公司
設計單位：安徽省建筑設計研究院股份有限公司
總包單位：中國華西企業(yè)股份有限公司
監(jiān)理單位：合肥康達工程咨詢有限責任公司
全過程造價咨詢單位：國華工程科技（集團）有限責任公司
3、社會影響力
（1）濱湖新區(qū)重點配套項目
2016年2月17日省長李錦斌在安徽省十二屆人大六次會議上做省政府工作報告時表示，安徽省將推動合肥都市圈一體化發(fā)展，創(chuàng)建國家級合肥濱湖新區(qū)，加快建設合肥長三角世界級城市群副中心，形成全國有影響力的區(qū)域增長級，打造“大湖名城、創(chuàng)新高地”。新區(qū)的核心功能將體現(xiàn)為行政辦公中心、商務文化會展中心、省級休閑旅游基地和綜合居住等，濱湖新區(qū)是合肥未來通過巢湖，走入長江，融入長三角地區(qū)的水上門戶，是合肥未來新形象的集中展示區(qū)。本項目作為連接濱湖CBD、國際金融后臺服務基地及牛角大圩生態(tài)農(nóng)業(yè)園的休閑游玩聚集地，是濱湖新區(qū)重點打造的商業(yè)與生活配套工程，為市民提供了一個休憩、購物體驗于一體的高端開放式場景。
（2）合肥市招商引資示范標桿
合肥首創(chuàng)奧特萊斯為政府重點招商引資項目，項目建成后由投資方100%自持運營，項目的招商、策劃、建設及運營過程充分體現(xiàn)了合肥市作為一個開放性、包容性城市的魅力。項目建成后運營狀態(tài)良好，投資效益明顯，逐步成長為合肥市招商引資的有一個示范標桿。
項目位于一號線底站九聯(lián)圩站附近，鄰近金融后臺服務基地，已入駐國有四大行等眾多大型金融機構，區(qū)域范圍內(nèi)商業(yè)稀缺，因此項目建成將有效解決區(qū)域范圍內(nèi)民眾購物休閑的需求，提高民眾的生活品質(zhì)。本項目是濱湖新區(qū)整體規(guī)劃中配套的重點大型公共服務類項目，社會關注度高，影響力廣泛，政府極為重視。同時本項目是首創(chuàng)鉅大進入安徽市場的第一個項目，旗下打造的第八座奧特萊斯項目，“五年二十城”戰(zhàn)略布局的關鍵一步，項目的成敗將直接影響首創(chuàng)鉅大在安徽的戰(zhàn)略布局。因此，無論從政府層面，社會層面還是企業(yè)層面，本項目意義十分重大。
（3）觀光消費網(wǎng)紅景點
本項目位于徽州大道與珠江路交叉口，連接濱湖CBD與金融后臺基地板塊，緊鄰合肥融創(chuàng)樂園、金斗公園、岸上草原及牛角大圩濕地公園，為旅游目的地交匯處，加之本項目獨特的意大利式風格，別具一格的歐式建筑色彩，為城市增加了不一樣的視覺體驗。項目投入運營后，有機串聯(lián)起自然風光游覽與都市購物體驗，成為廣大民眾網(wǎng)紅打卡的熱門景點，迅速成長為濱湖新區(qū)一顆耀眼明珠，充分彰顯了合肥的都市形象，積極推動了城市的文旅發(fā)展。
二咨詢服務內(nèi)容
本項目為全過程造價咨詢，從項目方案設計階段介入直至項目交付使用結束，主要內(nèi)容涵蓋設計階段的成本測算、指標分析及優(yōu)化建議等，招標階段的圖紙會審、招標文件及合同編制與審查、模擬清單編制及開評標組織等，施工階段的合同管理、工程價款支付、定價議價、工程變更控制、索賠管理及重計量工作等，結算階段的結算審核、編制審核報告、成本后評估等，具體內(nèi)容詳見下表。
表1全過程造價咨詢服務主要內(nèi)容及成果
三 項目特點分析【重點、難點】
首創(chuàng)奧特萊斯為純歐式風格大型商業(yè)綜合體，建筑形式復雜多變，特色亮點突出。不同于以往一些常見項目，此種類型項目較為少見，我司亦缺乏這類項目相關的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗，尤其是項目任務重，時間緊，要求高，使得我們的全過程造價咨詢工作遭受巨大挑戰(zhàn)，面臨著一系列的困難和問題，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。
1、設計限額管理，“丙方變甲方”
本項目為首創(chuàng)集團全國布局的第八座奧特萊斯，前期建設過程中積累了典型工程指標數(shù)據(jù)，本項目實施限額設計，指標要求也極為嚴苛。我方承擔全過程造價咨詢，由于公司兼營設計業(yè)務，具備強大的設計技術力量，業(yè)主也將設計階段的限額管理任務交由我方團隊承擔。如此一來，按常規(guī)在設計階段承擔指標測算工作的基礎上，我方承擔起了業(yè)主方的設計管理工作，這一變化對我們的咨詢團隊提出了重大的挑戰(zhàn)。如何合理有效的控制好施工圖相關指標，不突破限額，確保實際成本在目標范圍之內(nèi)，成為擺在我們面前需要解決的首要問題。
2、效果圖總包招標，限期30天定標開工
因項目時間緊急，在總包招標階段，設計仍處于方案設計當中，僅能提供一張效果圖，無法提供設計施工圖開展招標工作，因而無法準確地進行清單控制價的編制。但本項目建設方要求要以合理低價中標，同時又限定了總包單位定標時間及進場時間，要求30天內(nèi)定標開工，如何合理的確定中標價格，節(jié)約招標時間，對項目相關風險進行預控，也是我們需要解決的問題。
3、分包繁多，相互交叉
施工階段是整個項目中最消耗資金的一個部分，前期的一系列工作都是為這個階段服務的，這個階段使用的材料、機械及人員等內(nèi)容都與工程項目的造價息息相關，如果不充分考慮這些問題，必然給項目造成不利影響。施工階段專業(yè)分包單位多，集中施工，工期緊張，如何協(xié)調(diào)交叉施工，解決施工單位界面切割產(chǎn)生的造價問題，十分考驗我們的專業(yè)能力和管控水平。而且需要在2個月內(nèi)完成50余項分包工程的圖紙設計優(yōu)化及招標工作，工作難度之大可想而知。
4、過程調(diào)整眾多，方案比選不斷
在項目實施過程當中，工程變更不可回避，也是造價控制永恒的話題。根據(jù)建設方要求，針對每一項的工程變更都必須提出多種方案，以供建設方參考選擇。這就導致了變更方案的不斷調(diào)整，反復測算，進而對比，選擇出最優(yōu)的方案。如何做好這大量的測算工作給我們帶來了新的問題。
四 咨詢解決措施【先進理念】
我司自上而下對本項目高度重視，為了做好全過程造價咨詢服務，我們未雨綢繆，綜合考慮了各階段各專業(yè)因素，提前組建了以注冊一級造價師為主的項目管理團隊，團隊成員涵蓋造價、設計、項目管理、監(jiān)理等專業(yè)人員，同時針對項目進行反復分析研討，為之制定出行之有效的全過程造價咨詢整體服務方案，根據(jù)各個階段的咨詢服務工作要求制定了詳細的工作計劃，明確各部門及崗位的職責，目標責任落實到人，嚴格執(zhí)行考核制度。
針對項目全過程造價咨詢遇到的一系列問題，我們采用創(chuàng)新的管理理念，三個極致化工作理念（JJJ工作理念），即極致化組織，極致化管理，極致化服務的理念，采用小前端大后臺、風險預控清單、滲透式服務及BIM技術等先進方法和措施，以解決項目產(chǎn)生的一些問題。
1、整合設計、監(jiān)理資源，協(xié)助優(yōu)化，控制限額指標
鑒于限額設計的高標準高要求，我們通過極致化組織，采取“小前端大后臺”的組織模式，現(xiàn)場前端安排專業(yè)技術精湛，具有多年全過程造價咨詢經(jīng)驗的土建、安裝工程師各1人，負責與建設方的日常溝通協(xié)調(diào)，信息收集反饋，與此同時我們積極整合公司資源，借助于公司全過程咨詢這個大后臺，集造價、設計、監(jiān)理、項目管理等多專業(yè)力量，通過造價的反復多輪測算，組織設計、監(jiān)理及項目管理等內(nèi)部專家人員參與方案研討，分析其經(jīng)濟性，及時提出優(yōu)化建議，以供建設方參考。另外我們嚴格遵守公司內(nèi)部流程，執(zhí)行三級復核制度，再對比其他地區(qū)同類奧特萊斯項目的經(jīng)驗數(shù)據(jù)，不斷反饋設計對方案的修改優(yōu)化，最終及時圓滿的完成了任務。
2. 超前介入，勇為無米之炊，模擬清單輔助定標
在只有方案圖就要完成招標的情況下，我們從方案設計前期便介入項目，詳細了解建設方的需求和期望，提出了采用模擬清單招標的方式。我們考察省外其他地區(qū)同類奧特萊斯項目，集其相關數(shù)據(jù)指標，結合我們企業(yè)內(nèi)部自有的數(shù)據(jù)庫，通過對比分析，反復測算，合理地確定了本項目單位各項指標，最終確定本項目的模擬工程量，編制出了模擬清單。開評標階段，我們組織清標專家組，并制定多輪清標方案，按照方案要求對投標報價中的異常項進行羅列，形成清標報告及清標問卷，分別反饋給建設單位及各投標單位，并要求投標單位針對問卷問題于下輪報價中進行調(diào)整或澄清。針對問題，我司及時對模擬清單進行修正，以確保清單控制價準確無誤。最終在不可能實現(xiàn)的情況下，我們通過方案圖完成了項目招標。
3. 全面統(tǒng)籌規(guī)劃合同界面，有效控制合同內(nèi)容重疊與缺漏
施工階段工作繁多，任務十分艱巨。其中分包單位眾多，達到50余家，總分包單位交叉作業(yè)，互有干涉，總分包界面劃分為合同管理的重點，為此我們提前謀劃，借助公司信息庫優(yōu)勢，收集大量歷史項目關于爭議問題的數(shù)據(jù)，通過分析研究，對其進行歸納整理，最終形成了本項目的總分包界面劃分清單，有效地指導我們在實施過程當中提前發(fā)現(xiàn)問題，并提前處理消化。另外對于合同中容易產(chǎn)生工程變更導致索賠的風險點，我們建立了反索賠目錄清單，詳細羅列了在施工過程中可能產(chǎn)生的問題。通過一系列極致化管理措施，我們建立了以上類目的風險預控清單，有效的避免了很多爭議。
表3 總包與分包工程界面劃分表（節(jié)選）
注：界面優(yōu)化方案詳見“過程文件11.2.2、總包與分包界限劃分表”
表4 同期項目界面優(yōu)化與簽證對比
4. 高效利用企業(yè)數(shù)據(jù)積累及BIM技術，及時輔助方案比選
為了確保及時按質(zhì)完成任務，我們采取滲透式服務模式，積極深入項目開展的各個階段，勇?lián)厝�，攻堅克難，充分參考我們企業(yè)十幾年積累的數(shù)據(jù)庫指標與測算指標進行對比分析，直至方案的指標合理為止。另外我們還借助BIM技術，通過高科技手段提前發(fā)現(xiàn)項目是否存在碰撞，及時發(fā)現(xiàn)問題，反饋設計，以便達到方案最優(yōu)的目的。
圖4 應用BIM技術對復雜立面進行優(yōu)化
五 咨詢服務成效
合肥首創(chuàng)奧特萊斯項目從前期策劃到后期竣工驗收交付使用，在進行全過程工程造價咨詢服務的同時，實現(xiàn)項目成本有效控制，整體結算額較目標成本直接節(jié)約資金1985余萬元，工程按期交付，工程結算按期辦結，審核誤差率在要求范圍之內(nèi)。本項目的順利實施無不體現(xiàn)了全過程造價咨詢的重要性，我們通過提前謀劃、精心準備、嚴格執(zhí)行、全力服務等一系列措施，有效地解決了項目潛在的問題及困難，對各項風險進行提前預控，一站式的項目策劃及過程管控的優(yōu)越性在本項目中得以完美體現(xiàn)。
圖5 建設單位代表授予我司錦旗及“優(yōu)質(zhì)供應商”榮譽證書
1、合理組織，高效籌劃，歷時29天定標開工
提前介入到項目各個階段，小前端大后臺的組織模式，合理配備各專業(yè)人員，提出模擬清單招標方式的建設性意見，通過一系列合理的組織方式，高效而精密的籌劃，原本不可能實現(xiàn)的30天招標任務，我們用了29天就完成了，有力地保障了項目的開工時間。
2、限額管理，結算指標低于限額15%
本項目在建設方及我司成本控制的強烈意識下，樹立了全員、全方位、全過程的限額管理意識，嚴控目標成本，加強合同管理，落實崗位職責，動態(tài)跟蹤管理，充分發(fā)揮了我司全過程造價咨詢服務的作用，建立風險預控清單指導我們工作的開展，最終結算指標低于限額指標的15%。
表6 總承包優(yōu)化建議成效案例（節(jié)選）
3、方案比選40多項，節(jié)約投資30%
整個項目的方案比選有40多項，而每項方案都要歷經(jīng)3~5次的修改，每次修改我們都要進行相應的測算，所以我們的測算做了有上百次。在這龐大的測算強度下，我們有效地完成了方案的優(yōu)化，實現(xiàn)了項目投資節(jié)約30%，創(chuàng)造了驕人的成績。
圖6 項目實景圖
六 借鑒及推廣價值【經(jīng)驗總結】
合肥首創(chuàng)奧特萊斯是我司第一個真正意義上的大型商業(yè)綜合體全過程造價咨詢服務，項目從前期方案設計介入至項目后評價，非常具有典型性，是一個十分成功的案例。
通過我們自身綜合的平臺優(yōu)勢，同時借鑒我們?nèi)^程工程咨詢十余年實踐積累的經(jīng)驗，我們出色地完成了該項目的造價咨詢服務。我們對整個項目進行了經(jīng)驗總結，該項目模擬清單的誤差率僅為 1.2%,項目在首創(chuàng)同期奧萊項目中實現(xiàn)晚實施、早交付的奇跡，投資控制實際目標完全符合建設方的期望，獲得了業(yè)主的好評與嘉獎。
1、以造價為基礎，整合資源，發(fā)展全過程工程咨詢
作為全過程造價咨詢服務，必須以造價為主導，輔以其他專業(yè)。要做好全過程造價咨詢服務，還需轉變思路，不能僅局限于我們傳統(tǒng)的工程造價咨詢服務范圍之內(nèi)，需要拓展服務類型，介入到設計階段，做好合同管理，建立風險預控體系，進行平臺化服務，從傳統(tǒng)快餐式的造價咨詢轉變?yōu)榫毣刂频娜^程咨詢管理。
2、統(tǒng)籌管理合同界面，有效減少交叉爭議
加強合同界面管理，提前梳理、統(tǒng)計和劃分界面范圍，進而指引我們項目實施中進行造價控制，是一種很好的管控措施，為我們提前解決的很多問題，有效的杜絕了因分包單位眾多，交叉施工而產(chǎn)生的爭議。這種方式值得在所有工程項目中大力推廣。
3、未雨綢繆，風險預控清單保建設
為了有效地是實施過程中進行管控，我們在項目未實施時建立了風險預控清單，一改傳統(tǒng)造價咨詢被動控制的局面，指導我們在實施過程中提前發(fā)現(xiàn)、提前解決，收到了良好效果，這種做法若我們在今后的項目中大力推廣，能有效控制風險的發(fā)生，節(jié)約投資。
4、加強數(shù)據(jù)庫及BIM技術應用，輔助傳統(tǒng)造價咨詢
充分利用企業(yè)的的數(shù)據(jù)庫，為我們能夠合理的確定項目數(shù)據(jù)指標，確保項目的造價接近實際提供了有力支撐。BIM技術的應用，為一些復雜管線碰撞及外立面的優(yōu)化，提供了寶貴的參考，為我們解決問題提升了效率。因此，加強企業(yè)數(shù)據(jù)庫建設和BIM技術的應用，值得推廣。（注：該參評報告經(jīng)申報單位同意后公開，部分內(nèi)容略有刪減。）
專家點評
專家點評一：
本實例為建筑規(guī)模超10萬m2的大型歐式風格商業(yè)綜合體項目全過程造價咨詢服務，自項目方案設計階段介入直至項目交付使用結束，主要內(nèi)容涵蓋設計階段的成本測算、指標分析及優(yōu)化，招標階段的模擬清單編制、多輪清標，施工階段的動態(tài)成本管理、工程變更控制，竣工階段的結算審核、成本后評估。咨詢服務方采取“小前端大后臺”的組織模式，整合企業(yè)資源，集成造價、設計、監(jiān)理、項目管理等多專業(yè)力量為項目服務，最終竣工結算指標低于限額指標15%，獲得委托方滿意的評價。主要亮點有：通過多方案多重比選，優(yōu)化了限額設計指標；通過考察同類項目并結合咨詢企業(yè)自有數(shù)據(jù)庫，經(jīng)模擬清單編修、多輪清標、評標定標流程，實現(xiàn)了委托方根據(jù)方案圖在短期內(nèi)完成招標工作的目標；通過提前謀劃，形成總分包合同界面劃分清單，同時對于易產(chǎn)生工程變更導致索賠的風險點建立反索賠風險預控清單，有效避免了因分包單位眾多、交叉施工而產(chǎn)生的爭議。本實例對于同類全過程造價咨詢服務業(yè)務具有有益的借鑒意義。
專家點評二：
該項目建筑面積10萬平方米，全過程造價咨詢單位不但承擔了造價指標測算工作，還承擔設計階段的限額管理任務，招標過程無施工圖的前提下合理的確定中標價格，30天內(nèi)完成定標開工；在施工過程中， 2個月內(nèi)完成50余項分包工程的圖紙設計優(yōu)化及招標工作；針對項目全過程造價咨詢遇到的一系列問題，該公司創(chuàng)新管理理念，采用小前端大后臺、風險預控清單、滲透式服務及BIM技術等先進方法和措施，圓滿完成全過程造價咨詢?nèi)蝿�。該項目全過程管理資料完整，管理制度完善，管理水平高。該項目為造價咨詢公司如何拓展業(yè)務空間，提供多樣化增值服務，提供了學習和借鑒的樣板。
