深刻理解開展全過程工程咨詢的價值作用
培育和開展全過程工程咨詢，是《國務院辦公廳關于促進建筑業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的意見》明確完善工程建設組織模式的要求，不是對現(xiàn)有工程咨詢“碎片化”服務的簡單組合，而是在整合中提升工程咨詢質量水平、滿足業(yè)主對工程建設一體化服務的需求，并強化咨詢企業(yè)核心競爭力。我們注意到，國家并未對既有的工程建設組織模式予以完全否定，而是強調改革與完善。建筑市場是多元化的，工程建設組織模式也不是單一的，但打破企業(yè)業(yè)務界限障礙，促進一批企業(yè)轉型升級、高質量發(fā)展，形成一批國際型的工程總承包“工程公司”和全過程工程咨詢“顧問公司”的要求是明顯的。根據(jù)建筑市場規(guī)模層級和建筑業(yè)企業(yè)發(fā)展規(guī)律，讓所有的中小型企業(yè)都往“大而全”的方面發(fā)展既不客觀，也不現(xiàn)實，中小型企業(yè)應以專業(yè)、特長和優(yōu)勢作為發(fā)展之路，而不是滯留不動、止步不前。然而，我們一些企業(yè)家和專業(yè)人士卻對此認識不足，對整合咨詢的價值作用還缺乏深入理解，特別是對于聯(lián)合體咨詢項目，要不仍按平行服務各司其職，要不就為投資咨詢、勘察設計、監(jiān)理、造價、招標代理等誰更適合做牽頭單位而喋喋不休。能否做好全過程工程咨詢，關鍵在于專業(yè)能力與組織能力、在于咨詢團隊的高水平服務與高效組織。咨詢團隊如果沒有相應的理論基礎、專業(yè)能力和管理技能，咨詢項目的組織實施是難以達到滿意效果的。目前，勘察設計單位具有較強的規(guī)劃與設計團隊、擁有項目方案與工程設計實力，卻缺少項目過程管理的技能與實踐經(jīng)驗，而較多的工程監(jiān)理單位項目業(yè)務能力卻恰恰相反，這更加說明了組建高效、精煉的全過程咨詢團隊的重要性。
全過程工程咨詢應是以提交成果為主的服務
在管理學上，咨詢與決策是兩個相對應的職能。內(nèi)部的咨詢部門行使的是“參謀部”功能，對外的咨詢就是“理由和建議、方案和做法”，拿出來的是“5W1H”，而不是對“做與不做”作出決定。全過程工程咨詢單位不但要履行合同約定義務并承擔相應責任，更要對咨詢成果的真實性、有效性和科學性負責。無論是投資決策綜合性咨詢的可行性研究報告或專項咨詢報告，還是工程建設全過程工程咨詢的勘察報告、設計成果文件、造價咨詢文件等，在項目管理上都被稱之為“可交付成果”文件，這些才是咨詢服務的核心要務。成果文件完成單位及完成人應終身對其負責，體現(xiàn)了“可交付成果”文件的重要性與責任性要求。
基于我國工程建設領域機制與制度特色，把招標代理、工程監(jiān)理、項目管理服務納入全過程工程咨詢的范疇是適合的，但由此而引發(fā)一些業(yè)界人士只關注全過程工程咨詢服務的過程與行為，而忽視了項目管理更強調“PDCA閉環(huán)模式”下的“可交付成果”。招標代理和項目管理服務的“可交付成果”是工作結果和過程文件，工程監(jiān)理的“可交付成果”是監(jiān)督和管理施工企業(yè)所完成的工程實體和監(jiān)理文件。成果文件反映了過程行為，其真實性、有效性和科學性與過程行為不一致時，往往會導致問題的存在與發(fā)生。工作過程文件本是指導行為與驗收行為結果的載體，因此，管理上更應重視“可交付成果”的成果文件。眾所周知，分析工程監(jiān)理在施工事故中的責任，就是從“可交付成果”特別是其項目監(jiān)理機構成果文件開始的。因此，對于招標代理、工程監(jiān)理、項目管理服務，衡量與檢驗其咨詢“好壞”（全面提升項目投資效益、工程建設質量和管理及運營效率）的載體是工作結果和“可交付成果”，而不是簡單地視其是否履行了程序和環(huán)節(jié)的行為。
業(yè)主方的項目管理不可被完全替代
我國《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326-2001）由僅適用于施工的項目管理，在2006年的修改版《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326-2006）中拓展為適用于建設工程各方的項目管理，以及《建設工程總承包管理規(guī)范》（GB/T 50358-2017）對設計施工總承包模式的項目管理提出要求，這些規(guī)范標準的出臺標志著我國項目管理在理論和運用上的成熟[1]。但是，《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326-2006）體現(xiàn)的是項目管理的基本原理，而從項目管理主體角度出發(fā)，因主體的差異及其利益關系的邊界約束，在執(zhí)行中應注意管理內(nèi)容與責權利的不同，內(nèi)容不能混淆與責任界限不清，這也是《建設工程項目管理規(guī)范》（GB/T 50326-2006）所提醒的。
作為業(yè)主方的建設項目管理，其中項目建設的組織管理職能是不可能完全交予他方完成的。例如，國際上“交鑰匙”的工程總承包建設組織模式，由工程總承包單位依據(jù)業(yè)主的意愿負責設計和建造，建成后按總承包協(xié)議進行驗收與交付。就是這種“交鑰匙”模式，在整個實施過程中業(yè)主方對項目的建設并不是置之不理，而是會先組織進行“項目策劃”與“項目建設管理策劃”。按照業(yè)主意愿的這兩個“策劃”，業(yè)主可自行編制或委托編制，但“策劃”的執(zhí)行仍是由業(yè)主負責，雖然項目為“交鑰匙”，但需要交給業(yè)主的是預先訂制與過程跟蹤滿意的產(chǎn)品，是符合這兩個“策劃”的可交付成果，業(yè)主必須親自履行過程驗收和成果交接的合規(guī)性管理。
在我國，工程建設實行項目法人責任制，作為項目法人的業(yè)主不但要履行項目投資管理責任，還要履行建設單位工程質量管理首要責任。因此，一些咨詢單位期望把建設單位對項目的管理全部交由自己來履行的想法既不現(xiàn)實，也不科學。特別是在房屋建筑和市政基礎設施方面，隨著我國近幾十年來的社會經(jīng)濟管理與科學技術發(fā)展，政府投資工程、國有企事業(yè)單位項目建設以及大型地產(chǎn)公司樓盤建設，一般都有相應成熟的建設工程管理制度體系、運行機制和項目管理隊伍，已不是“只有一次教訓，沒有多次積累”的過往做法，這樣的業(yè)主是不會對建設項目管理進行委托的。但同時也要看到，有些民間投資項目，業(yè)主以前沒有專班，現(xiàn)今也沒有成熟的建設管理內(nèi)部機制和項目管理人才，這樣的項目業(yè)主則需要工程項目管理服務。所以，培育全過程工程咨詢的主要任務，不是一些業(yè)界人士和企業(yè)為開拓市場，片面追求取代業(yè)主責權的做法，而是從客觀需求出發(fā)，厘清面向建設單位咨詢的范圍、內(nèi)容與界面，從專業(yè)角度提供業(yè)主認可的有價值的服務。
服務于業(yè)主的項目管理應是可考核的成果
為貫徹2004年國務院發(fā)布的《關于投資體制改革的決定》精神，我國非經(jīng)營性政府投資項目已逐步形成了“政府專業(yè)機構代建、政府專業(yè)代建公司代建和社會代建單位代建”三種主要模式。2007年，湖南省對社會代建項目作出明確規(guī)定，代建服務的業(yè)主包含政府職能部門和項目使用方，體現(xiàn)了政府職能部門（發(fā)改和財政等部門）對非經(jīng)營性政府投資項目的監(jiān)管，而且是可考核的工作。2007年住建部發(fā)布的《建設工程項目管理試行辦法》明確了為業(yè)主服務的項目管理內(nèi)容（表1），是以“協(xié)助”為主的服務，這在當時為推進我國項目管理發(fā)展是必要的。目前，從效果考核的角度看，除了有部分是代理業(yè)主履行并可考核的工作外，大多的“協(xié)助”工作涉及到與業(yè)主的相互配合，服務效果難以考核。不能考核的工作要想得到業(yè)主和社會的認可是困難的，這也是截至目前無法出臺全國性的工程項目管理服務酬金標準的原因之一。
無論是政府投資或國有資金投資項目，還是民間投資項目，筆者認為，全過程工程咨詢提供的“協(xié)助”管理應體現(xiàn)為以“謀劃”為主，即開展“項目策劃”與“項目建設管理策劃”服務。同時，為建設單位服務的項目管理職能應是可考核的，包括責任、權利與義務。
整合服務統(tǒng)籌推進全過程工程咨詢
在推行房屋建筑和市政基礎設施項目全過程工程咨詢中，應以政府投資工程先行。目前的政府投資工程主要是非經(jīng)營性項目，且大都已實行代建制。因此，從資源節(jié)約與效率提升的角度出發(fā)，實施社會代建的項目有必要將代建與項目管理服務相整合。目前，提供社會代建服務的主要單位是具備相應資信與能力的工程咨詢、工程設計、工程監(jiān)理等企業(yè)，而這些企業(yè)正是開展全過程工程咨詢的單位。因此，修改完善代建制相關規(guī)定，融合社會代建與全過程工程咨詢的功能、內(nèi)容和責任，在非經(jīng)營性政府投資工程全過程工程咨詢招標中，把社會代建作為項目管理服務的內(nèi)容很有必要。
在房屋建筑和市政基礎設施領域，政府投資工程應帶頭推行工程總承包。由于政府投資管理部門對政府投資工程的投資管控以批準的初步設計總概算為目標和依據(jù)，因此，政府投資工程的工程總承包一般要求在初步設計完成后進行。這樣，政府投資工程的全過程工程咨詢項目的施工圖設計被割離到工程總承包，就會出現(xiàn)施工圖設計與初步設計不是由同一單位完成的情況。由此，項目設計就有可能出現(xiàn)因設計意圖交流不暢而不能保持設計的連貫性的情況，特別是在民用建筑工程中推行建筑師負責制，賦予建筑師代表建設單位簽發(fā)指令和認可工程的權利，就難以在政府投資工程中開展。能否根據(jù)項目特征，明確一定建設規(guī)模（如建安工程投資5000萬元）下的政府投資工程，特別是民用建筑工程，實行全過程工程咨詢和施工總承包建設組織模式，發(fā)揮工程勘察設計一體化或建筑師負責制的優(yōu)勢與特長，筆者認為有必要進行項目試點的探討。當然，相對政府投資工程而言，民間投資工程不受投資管控制度的制約，建設組織模式的組合較為靈活。然而在建設領域，政府投資工程的建設組織與管理往往是民間投資工程的典范與榜樣，具有行業(yè)拉動效應。例如，湖南省試點地區(qū)招標管理文件規(guī)定，應當采用全過程工程咨詢模式的政府投資、國有資金投資新建項目，原則上包含工程勘察、工程設計、工程監(jiān)理、造價咨詢、項目管理五項咨詢服務。據(jù)此，該地區(qū)的全過程工程咨詢項目都要求有這五項服務，這就是拉動效應。所以，推行工程總承包和全過程工程咨詢應綜合考慮政府投資工程的拉動效應作用，統(tǒng)籌各個政策要素，平衡發(fā)展。
國家鼓勵多種形式的全過程工程咨詢服務模式，服務內(nèi)容可以是跨階段組合或同一階段內(nèi)不同類型的組合。據(jù)筆者調查，目前業(yè)界認可度較高的全過程工程咨詢內(nèi)容主要包括勘察設計、招標采購、監(jiān)理與施工項目管理服務以及工程專項咨詢。其中，工程勘察設計咨詢分為工程勘察設計和勘察設計管理服務兩種類型；工程專項咨詢包括項目融資、工程造價、信息技術等業(yè)主所需求的咨詢服務�；谶@一認識，筆者梳理了建設、勘察設計、監(jiān)理、施工等單位在工程建設中的關系組合，并列出工程建設全過程主要的建設組織模式，如表2所示。
由表2可知，全過程工程咨詢服務的內(nèi)涵豐富，咨詢單位在咨詢實踐中的角色是“多元”的，有多種方式；除政府投資工程有基本規(guī)定外，咨詢服務范圍和內(nèi)容非常有“彈性”。例如，工程造價咨詢這一專項咨詢，既可涵蓋投資決策和工程建設全過程，也可開展分階段的咨詢。由表2的工作任務組合可知，不同工程咨詢單位都可從中找到適合自身發(fā)展的工程咨詢工作組合，并發(fā)揮各自特長和優(yōu)勢。
強化意識提供增值的全過程工程咨詢服務
在項目建設過程中，為實現(xiàn)投資建設意圖，業(yè)主首先需要獲得有價值的“項目策劃”。項目可行性研究報告、項目方案設計和初步設計等都是項目策劃，每項工作成果必須是多個方案的論證，從而選出相對較優(yōu)的方案，這就是“項目策劃”價值的具體體現(xiàn)。如果一個項目已在投資決策階段完成了經(jīng)評估的可行性研究報告，在后期全過程工程咨詢的方案設計或初步設計應用時，由于時間效應、政策效應、市場效應等因素發(fā)生改變，導致項目不可行性的風險增大，就必須要對可行性研究報告再論證，提出可行的方案解決風險問題增大，從“項目策劃”的角度確保項目落地后的價值。同樣，項目可行性研究報告雖然對業(yè)主的“項目建設管理策劃”有所涉足，但我們經(jīng)�？吹降氖歉袷交谋硐螅瑳]有體現(xiàn)項目特點與建設單位體制特色，可操作性不強。特別是對新的建設組織模式下的工程建設管理的職能分工、內(nèi)容界面、協(xié)調配合機制這些業(yè)主關注的事項不具體，沒有針對性，這些問題更有待于咨詢單位出謀劃策。當前，對于整合勘察設計、監(jiān)理、造價和招標代理等服務后的工程咨詢，業(yè)主期待的是項目價值的最大化，在保證工程質量安全前提下，最大限度地滿足建設意圖、提升設計品質、提高建設效率就是咨詢的增值服務。
目前，業(yè)界很多人士比較崇尚“1+X+N”（1，即項目管理；X，即需要資質的咨詢；N，即不需要資質的咨詢）的全過程工程咨詢模式，認為“1”貫穿工程項目全過程，是核心，業(yè)主應予委托。但卻忽視了如果把全過程工程咨詢服務作為一個項目看待，“1”更需要做好的是項目咨詢集成后的組織管理和提供高質量、高水平的咨詢成果，特別是如何發(fā)揮肩負著體現(xiàn)建設意圖和實現(xiàn)項目品質打頭陣的工程設計的統(tǒng)領作用，而不是貪大求全，把一些技術與管理智力含量不高、效果難以考核的“跑腿辦事”以及業(yè)主項目建設本身不需求的服務組裝進來，從而淡化了咨詢的價值。現(xiàn)在，一些咨詢企業(yè)采取并購重組等方式開拓全過程工程咨詢服務的資質條件與業(yè)務范圍，也有一些咨詢企業(yè)運用BIM、互聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代信息技術開發(fā)咨詢服務管理平臺，提高項目咨詢工作效率，這是一個非常好的開端。但要看到，提升現(xiàn)有勘察、設計、監(jiān)理、造價等咨詢?nèi)藛T對全過程工程咨詢理念的理解更至關重要，需要從專業(yè)的技術思維上升到項目的品質與效益、項目全生命系統(tǒng)性的思維。具有這樣的認識，才能主動介入整合服務能力的培育，才能加強技術、經(jīng)濟、管理及法律等方面的理論知識學習與經(jīng)驗積累，才能形成咨詢單位的綜合型人才支撐。只有經(jīng)歷一段時期的項目歷煉，才能鍛煉出一批業(yè)主滿意的咨詢團隊；只有通過與國際工程顧問公司合作交流，才能培育出一批具有國際水平的咨詢企業(yè)和國際視野的咨詢?nèi)瞬�。這是我們致力發(fā)展全過程工程咨詢急需解決的問題。
（本文作者鄧世維系湖南工程學院設計藝術學院智博藝創(chuàng)中心主任；羅敏系湖南大學設計研究院有限公司總經(jīng)理；鄧鐵軍系湖南省全過程工程咨詢發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)盟專家委員會主任委員）
