Q
1.EPC項(xiàng)目到底是指什么呀？與傳統(tǒng)項(xiàng)目相比，有哪些新的內(nèi)容呢？
A: EPC就是Engineering（工程）Procurement（采購）Construction（施工）的縮寫啦，是國際通用的工程總承包的簡稱。
它是指對工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、報批報建、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程或若干階段的總承包。
在EPC模式中，項(xiàng)目內(nèi)容不僅包括傳統(tǒng)項(xiàng)目中的建設(shè)施工、安裝、測試、試運(yùn)行等工作（Construction），還包括整個建設(shè)工程內(nèi)容的總體策劃以及全過程的設(shè)計(jì)工作（Engineering）、各類專業(yè)設(shè)備及材料的采購工作（Procurement）。
Q
2.EPC項(xiàng)目在管理內(nèi)容上與傳統(tǒng)項(xiàng)目有什么區(qū)別呢？
A: EPC項(xiàng)目和傳統(tǒng)模式的項(xiàng)目有很大區(qū)別的哦！首要表現(xiàn)在合同基本約定的不同，而合同上的顯著差異，帶來的是管理模式的變化。
首先，EPC項(xiàng)目的管理模式是設(shè)計(jì)、采購、施工的一體化管理，需要三者之間深度交叉，甚至有時候還需要加入財務(wù)融資管理等方面的管理內(nèi)容，如F+EPC；
其次，項(xiàng)目的管理過程由單一的建造階段向上向下延伸至全生命周期的管理；
最后，工程總承包管理核心能力的需求，應(yīng)該是構(gòu)成企業(yè)項(xiàng)目管理功能的各要素集成，包括組織架構(gòu)設(shè)置、資源保障、考核評價、人才培養(yǎng)等。
由此可知，工程總承包企業(yè)的戰(zhàn)略定位就應(yīng)該是智力密集型和技術(shù)密集型公司，構(gòu)建出與其發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)和人資體系，極大地支撐項(xiàng)目單元的集成化管理。
Q
3.那么對于EPC項(xiàng)目，總包方一般在什么時間介入？這樣的介入時間對項(xiàng)目管理帶來了哪些優(yōu)勢與挑戰(zhàn)？
A: 一般來說，EPC項(xiàng)目應(yīng)包含設(shè)計(jì)、采購、施工的全過程，從項(xiàng)目的方案設(shè)計(jì)開始，工程總承包方就應(yīng)參與其中。從設(shè)計(jì)階段開始項(xiàng)目管理工作，帶來了以下三個方面基本優(yōu)勢：
①強(qiáng)調(diào)和充分發(fā)揮設(shè)計(jì)在整個工程建設(shè)過程中的主導(dǎo)作用，從設(shè)計(jì)階段開始項(xiàng)目管理，有利于項(xiàng)目整體把控。
②招采工作的合理提前，能為設(shè)計(jì)提供設(shè)備及材料的基本參數(shù)，能夠節(jié)本增效，避免或減少建設(shè)過程中的返工及浪費(fèi)。
③有效克服設(shè)計(jì)、采購、施工相互制約和相互脫節(jié)的矛盾，有利于設(shè)計(jì)、采購、施工各階段工作的合理銜接，有效控制項(xiàng)目的進(jìn)度、成本和質(zhì)量。
但同時，由于管理工作的延伸，也帶來了不少新的挑戰(zhàn)，主要包括以下三個方面：
①EPC項(xiàng)目的總承包方是項(xiàng)目的第一責(zé)任人，應(yīng)對項(xiàng)目的全過程、全專業(yè)的質(zhì)量及進(jìn)度負(fù)總責(zé)。責(zé)任變化導(dǎo)致進(jìn)度與成本管控成為EPC項(xiàng)目管理的首要挑戰(zhàn)。
②因我國長期以來的國情影響，通常設(shè)計(jì)與施工階段存在不少的重合，如何平衡項(xiàng)目各階段與各專業(yè)的進(jìn)度，保證項(xiàng)目的設(shè)計(jì)質(zhì)量與施工進(jìn)度，成為了EPC項(xiàng)目的一項(xiàng)最重要的挑戰(zhàn)。
③由于招采工作的前置，通常需要在無圖、無收入、無成本價、無控制價等情況下進(jìn)行招采工作，如何適應(yīng)這種招采模式并建立相應(yīng)的招采制度也是EPC項(xiàng)目的一項(xiàng)關(guān)鍵性的挑戰(zhàn)。
Q
4.EPC項(xiàng)目策劃是否與傳統(tǒng)項(xiàng)目有所不同？
A: 一般傳統(tǒng)模式的項(xiàng)目，主要是由于施工圖設(shè)計(jì)及現(xiàn)場實(shí)際情況的不可預(yù)見性，會導(dǎo)致一定的設(shè)計(jì)變更，但由于設(shè)計(jì)圖紙已完成，這種變更的范圍與幅度往往都非常有限。
而設(shè)計(jì)方案往往直接決定了一個項(xiàng)目的大部分價值因素。因此，在施工圖紙正式出圖之前，對設(shè)計(jì)階段的方案優(yōu)化與技術(shù)策劃，以及設(shè)計(jì)與商務(wù)和招采的融合，才是EPC項(xiàng)目化解項(xiàng)目風(fēng)險、實(shí)現(xiàn)真正的控本創(chuàng)效的重點(diǎn)工作。
Q
5.EPC項(xiàng)目是否會承擔(dān)更大的風(fēng)險？我們應(yīng)該如何進(jìn)行全過程的設(shè)計(jì)風(fēng)險防控呢？
A: 由于EPC項(xiàng)目管理內(nèi)容的延伸，總承包方作為EPC項(xiàng)目的第一責(zé)任人，項(xiàng)目的風(fēng)險主要集中在設(shè)計(jì)風(fēng)險上，包括設(shè)計(jì)合規(guī)性、設(shè)計(jì)合理性、設(shè)計(jì)工期、項(xiàng)目定義文件、設(shè)計(jì)管理等多方面的風(fēng)險。
所以在EPC項(xiàng)目的整體實(shí)施過程中，我們應(yīng)當(dāng)進(jìn)行全專業(yè)、全過程的設(shè)計(jì)風(fēng)險防控，具體措施應(yīng)包含以下四點(diǎn)：
①設(shè)計(jì)風(fēng)險識別是對項(xiàng)目設(shè)計(jì)風(fēng)險進(jìn)行判斷、分類整理和確定風(fēng)險性質(zhì)的工程，是風(fēng)險管理的最基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，識別風(fēng)險的過程包括對所有可能的風(fēng)險來源和結(jié)果進(jìn)行認(rèn)真、科學(xué)的識別和充分的論證。
②通過深化合同條款、識別業(yè)主需求、明晰定義文件等措施，為設(shè)計(jì)提供充分的邊界條件及有效的設(shè)計(jì)依據(jù)，避免導(dǎo)致交付界面等問題的爭議。
③通過限額設(shè)計(jì)管理，對比類似項(xiàng)目指標(biāo)，做好設(shè)計(jì)與商務(wù)、采購、建造等深度融合，優(yōu)化投資、建筑功能、可建造性及可采購性，有效避免設(shè)計(jì)浪費(fèi)，降低成本控制風(fēng)險。
④設(shè)計(jì)管理上多措并舉，通過梳理報建流程、建立溝通機(jī)制、細(xì)化設(shè)計(jì)工期、嚴(yán)控設(shè)計(jì)變更、加強(qiáng)設(shè)計(jì)考核等措施，有效防控設(shè)計(jì)風(fēng)險。
Q
6.EPC項(xiàng)目有哪些不同的管理模式？對于不同的EPC模式，項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理的重點(diǎn)有什么不同呢？
A: EPC項(xiàng)目基本可分為三種不同的模式，除上面問題中談到的標(biāo)準(zhǔn)EPC模式外，“非標(biāo)準(zhǔn)”EPC模式和衍生EPC模式目前也是國內(nèi)市場中較為常見的EPC模式。
“非標(biāo)準(zhǔn)”EPC模式是一種以“規(guī)避風(fēng)險和責(zé)任轉(zhuǎn)移”為特點(diǎn)的工程建設(shè)模式，目前在各大建設(shè)項(xiàng)目中均比較常見，最顯著的特點(diǎn)在于勘察、設(shè)計(jì)成果由建設(shè)單位把控，且勘察費(fèi)、設(shè)計(jì)費(fèi)由建設(shè)單位直接支付，但勘察、設(shè)計(jì)過程中出現(xiàn)的錯誤導(dǎo)致的損失卻由總承包方承擔(dān)。此類模式的EPC項(xiàng)目應(yīng)做好施工前的設(shè)計(jì)策劃，通過設(shè)計(jì)策劃從源頭上止損增效，減少實(shí)施過程中的策劃風(fēng)險，并通過設(shè)計(jì)與商務(wù)、招采、施工的三大融合，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險化解前移、控本創(chuàng)效的目的。
衍生EPC項(xiàng)目主要指除前面提到的EPC業(yè)務(wù)之外，還包括一些其他的合作內(nèi)容的EPC模式，如F（融資）+EPC，EPC+O（運(yùn)營）等。這類模式的EPC項(xiàng)目應(yīng)以投資方和運(yùn)營方的視角，通過配合融資計(jì)劃或運(yùn)營方案，合理、有效的進(jìn)行設(shè)計(jì)策劃和設(shè)計(jì)融合，在投資把控、界面管理、成本控制等過程中深度介入，一方面提升項(xiàng)目整體品質(zhì)，另一方面盡可能的控本創(chuàng)效、均質(zhì)履約，達(dá)到使用方與承建方雙贏的局面。
Q
7.作為EPC項(xiàng)目的總承包方，在EPC項(xiàng)目的管理上有哪些方面是需要重點(diǎn)關(guān)注的呢？
A: 第一是必須理解好EPC管理的深刻內(nèi)涵。對于一個傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)而言，雖然已對EPC管理的基本原理和原則初步達(dá)成了共識，但是仍然難以脫離現(xiàn)有傳統(tǒng)施工管理習(xí)慣的框架。而真正的EPC管理，是一種新的管理模式，推動EPC管理，是一場深刻的管理變革，必然涉及到從組織體系、管理體系、績效體系到資源體系的深刻變化，所以，深刻理解EPC管理的內(nèi)涵是推動EPC管理落地的前提。
第二是必須處理好EPC管理的兩層機(jī)制。在企業(yè)層面，需要建立起傳統(tǒng)土建板塊與總承包業(yè)務(wù)的聯(lián)動機(jī)制，以最大限度地發(fā)揮企業(yè)各層級的積極性；而在項(xiàng)目層面，需要成體系地理清項(xiàng)目總包層和土建層的界面，并通過標(biāo)準(zhǔn)的管控動作，將一系列行為規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化。因此，科學(xué)地建立企業(yè)和項(xiàng)目兩層機(jī)制，構(gòu)建合理的管理模式，是推動EPC管理的基礎(chǔ)。
第三是必須打造好EPC管理的核心能力。EPC管理對企業(yè)的核心能力提出了新的要求，一些原本不具備的能力（如設(shè)計(jì)管理能力），需要從零孵化；一些原本具備但內(nèi)涵發(fā)生了根本變化的資源提質(zhì)能力（如招采管理能力），需要快速的熟悉和培養(yǎng)；一些已有較強(qiáng)基礎(chǔ)的能力（如項(xiàng)目策劃能力），則需要持續(xù)提升。夯實(shí)EPC管理的核心能力，是推動EPC管理的關(guān)鍵。
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8.對于一個傳統(tǒng)的施工總承包企業(yè)來說，EPC項(xiàng)目的招采工作和資源管理有哪些與常規(guī)招采工作不同的地方呢？
A: EPC項(xiàng)目的實(shí)施，依賴于公司后臺強(qiáng)大的資源支撐，涵蓋范圍更廣，不僅涉及到分包商，還涉及到設(shè)備、材料、機(jī)具、關(guān)鍵技術(shù)等資源方面，建立完備、全面、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈條是決勝的關(guān)鍵。并且，招采與設(shè)計(jì)、商務(wù)的關(guān)聯(lián)度更加緊密，需要在常規(guī)招采指標(biāo)確定前，更加積極的去反復(fù)比對、校核，推動具有最優(yōu)價值的招采指標(biāo)落地。同時，必須充分研究EPC分包合同，分包合同應(yīng)責(zé)任明晰，建立獎罰機(jī)制和約束機(jī)制，深度激發(fā)分包商中標(biāo)后的參與熱情。
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9.與傳統(tǒng)模式相比，EPC項(xiàng)目的商務(wù)管理思路發(fā)生了哪些新的變化呢？
A: 從項(xiàng)目的建設(shè)投資全過程來看的話，傳統(tǒng)施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)核算軌跡是施工圖預(yù)算、合同價格、工程結(jié)算，而EPC模式則將經(jīng)濟(jì)職能前置擴(kuò)大到設(shè)計(jì)概算甚至投資估算的范疇。投資估算及設(shè)計(jì)概算階段的策劃空間較大，所以在進(jìn)行EPC項(xiàng)目的商務(wù)管理時應(yīng)該做到整體思路的轉(zhuǎn)換，從傳統(tǒng)施工策劃中心轉(zhuǎn)移到前段設(shè)計(jì)及招采階段，既站在業(yè)主的角度對整個項(xiàng)目進(jìn)行全盤考慮及研究，從控制成本角度出發(fā)，具有前瞻性、大局觀，同時又要站在施工的角度，在滿足整體成本受控的前提下，通過詳細(xì)的經(jīng)濟(jì)性對比反向調(diào)整設(shè)計(jì)思路，逐步合理化使用限額指標(biāo)，在投資限額以內(nèi)使項(xiàng)目的價值最優(yōu)。
Q
10.要做好一個EPC項(xiàng)目，最重要的是什么呢？
A: 做好一個EPC項(xiàng)目，最重要的就是要充分認(rèn)識EPC項(xiàng)目，深入了解該模式下產(chǎn)生的管理對象、管理內(nèi)容、管理機(jī)制等系統(tǒng)性問題的變化，才能采取更加適當(dāng)?shù)拇胧┖头椒�。而最關(guān)鍵的一點(diǎn)，在于參建各方思維模式的轉(zhuǎn)變，走出傳統(tǒng)認(rèn)識的誤區(qū)。
首先，發(fā)包方應(yīng)充分認(rèn)識到EPC模式既不是合同內(nèi)容“包干包凈”，也不是事無巨細(xì)的什么都要“管”，發(fā)包與承包雙方應(yīng)形成明確的溝通思路和清晰的工作界面，才不至于造成發(fā)包方自身管理工作的缺位，或者各方主觀能動性缺失，權(quán)責(zé)不清晰。
其次，承包方（特指施工方牽頭的EPC項(xiàng)目總承包方）應(yīng)對設(shè)計(jì)及其相關(guān)工作進(jìn)行充分的了解與認(rèn)識，項(xiàng)目的整體風(fēng)險化解工作不應(yīng)過分依賴于設(shè)計(jì)單位和專業(yè)分包，而忽視自身的管控。另外EPC模式并不能無限化解合同本身帶來的風(fēng)險，相對于傳統(tǒng)項(xiàng)目而言僅僅是多了些可能性，但是效果仍受多方因素的影響。
最后，由于項(xiàng)目參建各方對EPC項(xiàng)目管理模式的意識偏差，導(dǎo)致各方工作角色定位的不匹配、工作銜接方式的不協(xié)同、工作內(nèi)容認(rèn)識的不統(tǒng)一、工作利益的不平衡等行為偏離。
在EPC項(xiàng)目的管理過程中，應(yīng)打破各方管理意識上的壁壘，設(shè)計(jì)方不僅要關(guān)注自身設(shè)計(jì)工作的完成度，更要同時對項(xiàng)目得失進(jìn)行整體衡量，避免責(zé)權(quán)失衡；而施工方應(yīng)重點(diǎn)培養(yǎng)全局思維，將策劃和設(shè)計(jì)工作作為項(xiàng)目重點(diǎn)進(jìn)行謀劃，避免偏居一隅而造成合同造價和項(xiàng)目履約失控。
