基本建設(shè)的項目管理是一種有意識地按照其建設(shè)的特殊性和規(guī)律，對項目進行組織管理和實踐的活動。
目前，項目管理有不同的組織實施方式即項目管理模式，按照實施主體劃分主要包括：業(yè)主管理、項目管理、承包商管理等。由于工程建設(shè)項目是一個系統(tǒng)工程，有它合理的項目壽命周期，有客觀需要的項目階段及項目專業(yè)。工程設(shè)計、采購、施工、竣工驗收是一個整體，這就產(chǎn)生了對設(shè)計、采購、施工全過程進行系統(tǒng)化、正規(guī)化和整體化管理的需求，同時業(yè)主及投資商為全力保障其核心業(yè)務(wù)的運行及發(fā)展，追求核心業(yè)務(wù)外包服務(wù)，因此專營工程建設(shè)項目管理、具有豐富經(jīng)驗、專業(yè)配置齊全、財務(wù)實力強，具有先進軟件、程序及體系的工程項目管理公司在歐美國家己成為項目管理的主要力量。它能為業(yè)主提供從項目研究到建成運行的全過程服務(wù)。
隨著杜會經(jīng)濟和技術(shù)的發(fā)展，現(xiàn)代工程及建設(shè)項目規(guī)模越來越大，工程內(nèi)容、功能越來越復(fù)雜，技術(shù)要求越來越高，越來越專。工程項目的組織實施方式即模式的要求也越來越高、越來越多樣，因此體現(xiàn)資源優(yōu)化配置的一體化項目管理模式在這種情況下應(yīng)運而生，并在大型工程建設(shè)中廣泛使用。一體化項目管理（IPMT）模式己成為國外對大型復(fù)雜項目基本建設(shè)管理的一種先進模式。
1 “一體化”項目管理的定義
“一體化”是業(yè)主與項目管理承包商（英文簡稱PMC）組織結(jié)構(gòu)的一體化，項目程序體系的一體化，設(shè)計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標(biāo)及價值觀的－體化�！耙惑w化”首先應(yīng)考慮各參與方包括業(yè)主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統(tǒng)一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統(tǒng)一的項目目標(biāo)。共同的核心價值觀及目標(biāo)使每一個參與人員都發(fā)揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經(jīng)驗及技能帶入項目。
一體化充分體現(xiàn)了將業(yè)主及管理承包商的最優(yōu)資源的一體化集成，如業(yè)主在工藝、功能及當(dāng)?shù)卣畬徟蟮确矫嬗泻軓姷膬?yōu)勢，將業(yè)主的這些優(yōu)勢與項目管理承包商在體系、經(jīng)驗及工具上的優(yōu)勢緊密地結(jié)合起來，必然對工程建設(shè)帶來增值效果。程序、體系的一體化就是指整個項目在實施計劃、一整套執(zhí)行程序下運行，所有的成員按此體系去工作。在一體化項目管理的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下保證整個項目的整體運行，不再是一個獨立操作的單元，并使他們之間進行充分交流及互動。為了更好實現(xiàn)“一體化”，一體化項目組應(yīng)通過團隊建設(shè)統(tǒng)一思想，總結(jié)糾偏活動不斷地強化參與各方的無縫結(jié)合。
2 一體化項目管理的實施方式及基礎(chǔ)
一體化項目管理分為兩大類型。即由業(yè)主驅(qū)動，項目管理承包商支持（簡稱業(yè)主驅(qū)動型）；由項目管理承包商驅(qū)動，業(yè)主支持（簡稱PMC驅(qū)動型）。具體類型的選定要根據(jù)項目的實際情況、業(yè)主在項目管理方面的能力及參與程度確定。
一體化項目管理實施基礎(chǔ)是業(yè)主與項目管理承包商之間的合同。通常合同概要了項目各種的交付成果（Deliverables）及來自業(yè)主的期望及要求。它包括了很多按照項目承包商績效和項目實際成果對其進行激勵和獎懲標(biāo)準(zhǔn)。合同的商務(wù)基礎(chǔ)是實報實銷（按實）支付并按計費工時（采用全包固定費率）計算。
3 一體化項目管理機構(gòu)組成及職能（組織結(jié)構(gòu)圖見附表）
一體化項目部由業(yè)主與項目管理承包商聯(lián)合組成，通常業(yè)主代表任項目主任（項目總監(jiān)），項目管理承包商代表任項目執(zhí)行副主任。項目主任對整個項目負責(zé)并給業(yè)主單位領(lǐng)導(dǎo)報告。項目執(zhí)行副主任對一體化項目管理組的工作負責(zé)。一體化項目部其他成員根據(jù)最優(yōu)化資源配置原則可能來源于業(yè)主，也可能來源于項目管理承包商。一體化項目組是業(yè)主功能的延伸，是業(yè)主機構(gòu)的組成部分，它是一個大業(yè)主的概念。在一體化項目部內(nèi)部，業(yè)主與管理公司的參與人員力爭達到無縫隙結(jié)合，人員之間只有職責(zé)之分，沒有業(yè)主人員與管理人員之分，實現(xiàn)人員、專業(yè)配置、管理工具、檢查工具、辦公設(shè)施、通訊設(shè)施等資源的最優(yōu)配置。通常在一體化項目部內(nèi)，管理公司提供管理體系和工具，業(yè)主代表具有監(jiān)督指導(dǎo)作用，管理承包商派出的項目副主任負責(zé)日常的項目管理工作，整個團隊通力合作，實現(xiàn)項目目標(biāo)。
4 一體化管理確定大型項目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序
由于大型基本建設(shè)項目參與的承包商很多，他們總是千方百計地尋求業(yè)主的技術(shù)條件的底線并想以此為基礎(chǔ)完成項目，而一體化項目管理組的質(zhì)量部的目標(biāo)是確保所有的技術(shù)要求、條件及相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、法律法規(guī)得到遵守。
通常一體化項目組將負責(zé)項目的質(zhì)量保證活動，而承包商負責(zé)具體的質(zhì)量控制活動，但一體化項目組要對其進行監(jiān)控督導(dǎo)。項目總體質(zhì)量系統(tǒng)和程序由一體化項目組建立并通過對承包商的質(zhì)量審計、施工項目檢查和確認以及對重要工序的檢查來驗證其質(zhì)量控制系統(tǒng)的運行和質(zhì)量程序的實施。
5 一體化項目管理確保設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化、優(yōu)化及整體性
一般大型基建項目均含有多個裝置或單元并且有多個工藝專利商及設(shè)計院介入，這要求項目管理組應(yīng)具有很強的工藝技術(shù)專家及多專業(yè)設(shè)計專家。業(yè)主對工藝技術(shù)的理解掌握以及項目管理承包商，各設(shè)計專業(yè)的配置確定了它們“一體化”的組合能夠全面協(xié)調(diào)各項設(shè)計工作并制定項目所需的通用設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)及格式。
在項目執(zhí)行中，通常分為項目定義階段和實施階段。一體化項目管理組首先確保所有專業(yè)在定義階段的基礎(chǔ)設(shè)計及實施階段的、詳細設(shè)計的標(biāo)準(zhǔn)化并負責(zé)所有設(shè)計工作的總體完整性及質(zhì)量。它需要組織相關(guān)單位進行正式的風(fēng)險及可操作性分析，同時還應(yīng)進行可施工性、可維修性、可審批性及價值工程研究（Value Engineering）。
6 一體化項目管理可確保工程采購、施工的一致性
一體化項目組可根據(jù)雙方的經(jīng)驗制定主要供貨商及分包商清單并制定出合同策略總體采購/保護傘協(xié)議及質(zhì)量查驗程序以確保項目各裝置及單元的技術(shù)、質(zhì)最、制造及安裝要求的一致性，可降低成本并為將來的備品各件及設(shè)備維護準(zhǔn)備帶來很大效益。
一體化項目管理還在其工作范圍內(nèi)負責(zé)所有裝置及單元的聯(lián)動試車工作，并對任何質(zhì)保索賠進行管理，解決任何未能履行合同義務(wù)的問題，提供最終文件包、庫存及剩余材料移交并留守至所有裝置單元完成。
7 一體化項目管理帶來的增值性
目前，國際上許多大型基本建設(shè)項目較多采用一體化模式，對項目全壽命周期集成實施管理，這是由它所具有的眾多優(yōu)點決定。在國外實踐證明，一體化項目管理模式是國際通行的管理模式。
傳統(tǒng)的工程建設(shè)管理模式存在的問題：
業(yè)主沒有專業(yè)的管理隊伍，缺乏管理經(jīng)驗。
監(jiān)理單位職責(zé)單一，無法為業(yè)主提供全方位、全過程服務(wù)。
管理手段落后，效率低，易造成失誤和腐敗。
相對于項目管理承包（PMC）模式、項目總承包模式（LSEPC）項目總承包管理模式（EPCM）、一體化項目管理模式。
IPMT在進度、費用等方面均具有如下優(yōu)勢：
（1）業(yè)主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優(yōu)化配置。
�。�2）業(yè)主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經(jīng)驗，同時又不失去對項目的決策權(quán)或參與決策。
�。�3） 業(yè)主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以把主要精力放在專有技術(shù)、功能確定、資金籌措、市場開發(fā)及自己本身的核心業(yè)務(wù)上。
�。�4）利用項目管理承包商的經(jīng)驗及體系，業(yè)主可以達到項目定義、設(shè)計、采購、施工的最優(yōu)效果。
�。�5）業(yè)主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設(shè)施，而又不必一次投入太大。
（6）業(yè)主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識。
�。�7）業(yè)主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后處理多余人員的再上崗與分流問題，這也符合當(dāng)前的國家政策，同時減少了同專業(yè)及同崗位人員的“惡性競爭”。
（8）有助于解決目前存在的非專業(yè)機構(gòu)和非專業(yè)人員管理項目的狀況。
8 一體化項目管理的實踐效果
一體化項目管理是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域還是一個新生事物，MaisonWorleyParsons集團及其在華的關(guān)聯(lián)公司是在國內(nèi)基本建設(shè)領(lǐng)域率先推出一體化項目管理模式的項目管理公司。經(jīng)過5年來多個項目的實踐，已經(jīng)在提高項目管理專業(yè)化水平、保證質(zhì)量和工期、降低項目建設(shè)成本等方面取得了明顯成效。
業(yè)主的評價：
以下節(jié)錄業(yè)主單位對一體化項目管理模式的調(diào)研報告提綱來說明業(yè)主對一體化項目管理模式的認識和態(tài)度。
某集團對試行一體化項目管理的調(diào)研報告提綱
A、推行一體化項目管理模式是市場經(jīng)濟體制下工程建設(shè)管理的需要，是社會生產(chǎn)分工專業(yè)化的客觀要求。
B、一體化項目管理運行情況。
建立健全了組織機構(gòu)，實現(xiàn)了業(yè)主與管理公司組織機構(gòu)的一體化，形成了科學(xué)規(guī)范的管理體系，實現(xiàn)了管理程序體系的一體化。
整體管理水平明顯提高，達到了實現(xiàn)一體化管理的增值目的：規(guī)范了合同管理；提高了設(shè)計管理能力；加強了費用管理與控制；實現(xiàn)了信息資料管理制度化。
通過一體化項目管理提高了自身隊伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平，業(yè)主的決策更加透明、更加科學(xué)，更好地把握了工程建設(shè)的方向。
C、業(yè)主推行和完善一體化項目管理的建議
在業(yè)主單位自身的組織內(nèi)建立與一體化項目管理相配套的制度和標(biāo)準(zhǔn)。
大型工程建設(shè)中應(yīng)早期成立一體化項目管理機構(gòu)，充分利用項目管理公司能夠提供的信息管理平臺和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)。
管理效益：
通過對推行一體化項目管理模式5年來近10個項目（包括在建和已完的）數(shù)據(jù)資料的不完全統(tǒng)計分析表明：
項目管理公司通過一些項目合同談判、費用審核、方案優(yōu)化、過程控制等專業(yè)化管理手段為項目帶來的直接成本的節(jié)約相當(dāng)于一體化項目管理投入的幾十甚至幾百倍。通過管理水平和效率的提高（如質(zhì)量、工期等）創(chuàng)造的間接的成本節(jié)約雖然目前沒有直觀的統(tǒng)計，但作為感性的事實是存在的。
一體化項目管理之所以能夠發(fā)展成為一種獨特的項目管理模式，這是由經(jīng)濟因素和社會因素決定的。它實現(xiàn)了社會資源的最優(yōu)化配置，最大可能地實現(xiàn)項目的增值與項目費用的節(jié)省，且隨著項目規(guī)模的增大、復(fù)雜程度的增加。一體化項目管理模式順應(yīng)了國家加強工程項目管理的要求和我國加入WTO后市場的要求，將此先進管理模式與中國具體實踐結(jié)合一定會具有可持續(xù)的發(fā)展空間。
