EPC總承包模式自1984年引入我國工程建設(shè)領(lǐng)域以來，在水利水電、風(fēng)電、太陽能等工業(yè)建筑領(lǐng)域的總承包模式已逐步完善并被市場(chǎng)認(rèn)可。自2016年以來，住建部已經(jīng)連續(xù)多次發(fā)布推進(jìn)工程總承包發(fā)展的意見以及政策。在未來的國內(nèi)建筑市場(chǎng)上，EPC總承包模式將成為主流。
北京城市副中心二期項(xiàng)目是北京市城市副中心整體規(guī)劃的重要組成部分，黨中央、北京市政府以及社會(huì)各界予以高度關(guān)注，其工程建設(shè)模式將在一定程度上引領(lǐng)我國未來工程行業(yè)的發(fā)展方向。
北京城市副中心工程建設(shè)管理辦公室對(duì)該項(xiàng)目采用EPC工程總承包模式，該模式符合建設(shè)方的利益需求，但是對(duì)工程總承包方的項(xiàng)目管理提出了新的挑戰(zhàn)，特別是對(duì)不具備設(shè)計(jì)能力的施工總承包單位，如何進(jìn)行設(shè)計(jì)管理為項(xiàng)目增效是施工單位EPC管理的重、難點(diǎn)。
本文依托北京城市副中心二期建設(shè)項(xiàng)目，著重研究以施工方為主體的工程總承包方設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀及策略。
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—EPC總承包模式下施工單位設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀
1. 項(xiàng)目組織架構(gòu)落后
國內(nèi)大型的施工企業(yè)長(zhǎng)期致力于施工總承包工程建設(shè)模式，項(xiàng)目管理思路、方法固化于施工總承包項(xiàng)目管理模式，在面對(duì)EPC工程項(xiàng)目時(shí)沿用傳統(tǒng)項(xiàng)目管理組織架構(gòu)（圖1），組織架構(gòu)中只是單純把設(shè)計(jì)院作為一個(gè)分包方，沒有充分認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)管理在EPC項(xiàng)目中的重要性以及特殊性，這勢(shì)必會(huì)成為后續(xù)工程質(zhì)量、工期、造價(jià)不可控的根本性原因。
圖1 施工總承包項(xiàng)目管理組織架構(gòu)
2. 項(xiàng)目管理人員設(shè)計(jì)水平不足
設(shè)計(jì)是工程建設(shè)的“龍頭”，是工程施工以及采購的依據(jù)。EPC項(xiàng)目中設(shè)計(jì)的重要性愈發(fā)凸顯，國內(nèi)外統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明：工程設(shè)計(jì)費(fèi)用一般只占到工程成本的2%～4%，但對(duì)工程最終造價(jià)的影響則達(dá)到了75%以上。然而我國目前的現(xiàn)狀是，許多轉(zhuǎn)型而來的EPC工程總承包公司，雖然表面上運(yùn)營(yíng)模式是總承包，但仍然存在設(shè)計(jì)與施工分離的狀態(tài)，這一現(xiàn)象在以施工單位為主體的EPC總承包項(xiàng)目中表現(xiàn)尤為突出。
在EPC總承包模式下，一方面，施工單位項(xiàng)目管理人員仍然認(rèn)為“設(shè)計(jì)只是工程的一個(gè)階段”的想法，仍然習(xí)慣于走“按圖施工、按圖采購”的老路，在初設(shè)、施工圖設(shè)計(jì)以及專項(xiàng)設(shè)計(jì)中參與性不足，沒有將施工經(jīng)驗(yàn)、采購詢價(jià)反饋到施工圖設(shè)計(jì)中，導(dǎo)致施工階段質(zhì)量、工期、造價(jià)等方面的不可控。另一方面，EPC總承包模式下施工單位人力資源配置單一化，人才集中于施工技術(shù)層面，缺乏設(shè)計(jì)、管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等方面的復(fù)合型人力配置，項(xiàng)目整體對(duì)設(shè)計(jì)管理力不從心。
3. 項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化動(dòng)力不足
目前，在國內(nèi)EPC模式成為主流的趨勢(shì)下，許多大型施工單位紛紛向工程總承包公司轉(zhuǎn)型，然而施工單位實(shí)施EPC工程總承包模式通常有2種，第1種就是施工單位與建設(shè)單位簽訂EPC總承包合同承攬EPC項(xiàng)目，主導(dǎo)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工全過程管理，施工單位作為唯一的項(xiàng)目建設(shè)責(zé)任主體，完成項(xiàng)目的建設(shè)工作。
通常情況下，施工單位并不具備設(shè)計(jì)能力，因此需要施工單位通過招標(biāo)，將設(shè)計(jì)工作分包給合適的設(shè)計(jì)單位。
設(shè)計(jì)單位作為施工單位的分包，接受作為總承包單位的施工單位的管理，對(duì)施工單位的EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)工作負(fù)責(zé)（圖2）；第2種是設(shè)計(jì)單位與施工單位組成聯(lián)合體，以聯(lián)合體總承包商的形式對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，建設(shè)單位通過分別考察設(shè)計(jì)單位與施工單位的能力，以此評(píng)定聯(lián)合體的能力。中標(biāo)后的聯(lián)合體作為唯一建設(shè)主體，與建設(shè)單位簽訂EPC總承包合同，對(duì)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工進(jìn)行全過程管理，完成項(xiàng)目的建設(shè)工作（圖3）。
圖2 施工單位實(shí)施EPC總承包模式組織架構(gòu)（一）
無論哪一種合同模式，設(shè)計(jì)與施工均是分離體，雙方需要對(duì)利益和責(zé)任進(jìn)行分割。而在EPC項(xiàng)目管理中，設(shè)計(jì)方案、設(shè)計(jì)質(zhì)量對(duì)EPC項(xiàng)目成敗至關(guān)重要，但是設(shè)計(jì)人員的責(zé)任與其設(shè)計(jì)費(fèi)嚴(yán)重不匹配，導(dǎo)致在設(shè)計(jì)階段的設(shè)計(jì)人員缺乏對(duì)設(shè)計(jì)成果進(jìn)行優(yōu)化的主觀能動(dòng)性，這對(duì)后續(xù)工期、質(zhì)量、造價(jià)控制極為不利。
圖3 施工單位實(shí)施EPC總承包模式組織架構(gòu)（二）
4. 項(xiàng)目管理人員EPC意識(shí)薄弱
自1984年工程總承包模式引入中國以來，前期發(fā)展一直不理想，近年來，EPC模式在國內(nèi)才逐漸發(fā)展起來，但是目前國內(nèi)實(shí)行EPC模式工程占比量仍然不足30%，大比例的工程仍然采用傳統(tǒng)的施工DBB模式。在投入到EPC項(xiàng)目建設(shè)過程中，許多公司照搬襲用，把傳統(tǒng)施工模式項(xiàng)目組織架構(gòu)及人員原封不動(dòng)進(jìn)行組織建設(shè)生產(chǎn)，無論是項(xiàng)目決策級(jí)的項(xiàng)目經(jīng)理還是執(zhí)行層的項(xiàng)目管理員，缺乏系統(tǒng)的EPC管理培訓(xùn)，對(duì)EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理更是意識(shí)薄弱，不能充分認(rèn)識(shí)到設(shè)計(jì)管理在EPC項(xiàng)目管理中的“龍頭”地位，最后導(dǎo)致項(xiàng)目在施工階段各方面不可控。
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EPC總承包模式下施工單位設(shè)計(jì)管理策略
針對(duì)上述EPC項(xiàng)目總承包方的設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀，本文結(jié)合工程進(jìn)行了設(shè)計(jì)管理研究，主要包括設(shè)計(jì)管理組織架構(gòu)、設(shè)計(jì)激勵(lì)和人力配置。
1. EPC總承包模式下施工單位項(xiàng)目組織架構(gòu)
以施工單位為主體的EPC總承包項(xiàng)目在組建項(xiàng)目部時(shí)，必須建立與工程總承包模式相適應(yīng)的組織架構(gòu)。實(shí)行核心管理層、骨干管理層、工作團(tuán)隊(duì)層三級(jí)管理，增設(shè)項(xiàng)目核心部——設(shè)計(jì)部。
設(shè)計(jì)部實(shí)行“雙經(jīng)理”任命制，即由設(shè)計(jì)單位與施工單位各派一人聯(lián)合工作，設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目全過程的咨詢、設(shè)計(jì)進(jìn)度及質(zhì)量負(fù)責(zé)，施工單位設(shè)計(jì)經(jīng)理對(duì)設(shè)計(jì)全過程的設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)成本、設(shè)計(jì)文件進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)采購、施工與設(shè)計(jì)深度交叉融合。
設(shè)計(jì)經(jīng)理下設(shè)建筑、結(jié)構(gòu)、機(jī)電、市政等專業(yè)工作團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)設(shè)計(jì)專業(yè)團(tuán)隊(duì)均由設(shè)計(jì)單位與施工單位聯(lián)合組成，設(shè)計(jì)工作實(shí)行協(xié)同工作機(jī)制。這種組織架構(gòu)解決了“設(shè)計(jì)—施工”2張皮的現(xiàn)象，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)與施工單位相互協(xié)同工作，真正意義上做到項(xiàng)目設(shè)計(jì)—采購—施工一體化。
2. EPC總承包模式下施工單位設(shè)計(jì)激勵(lì)
EPC總承包模式下施工單位的設(shè)計(jì)管理工作主要集中在2個(gè)方面。
一方面，是以限額設(shè)計(jì)工作為設(shè)計(jì)管理的重點(diǎn)，由施工單位設(shè)計(jì)經(jīng)理聯(lián)合設(shè)計(jì)院設(shè)計(jì)經(jīng)理將投資額自上而下分解到各個(gè)專業(yè)、各個(gè)單位工程、各分部工程，將限額設(shè)計(jì)落到實(shí)處，落實(shí)到項(xiàng)目的全生命周期的每一個(gè)環(huán)節(jié)。
另一方面，EPC總承包模式下，施工單位的設(shè)計(jì)管理工作是制定一套以限額設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)考核及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，充分調(diào)動(dòng)和發(fā)揮EPC總承包模式下以施工單位為主體的項(xiàng)目中設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)人員的責(zé)任心、主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造性。
具體實(shí)施方案為工程總承包合同簽訂后，施工單位應(yīng)認(rèn)真研讀合同，基于合同總價(jià)、總工期、業(yè)主要求的功能定義施工圖設(shè)計(jì)最大限額、施工圖設(shè)計(jì)最長(zhǎng)的工期、施工圖設(shè)計(jì)最大的工程量，將這些指標(biāo)納入總承包施工單位與設(shè)計(jì)單位的聯(lián)合體協(xié)議中或分包合同中，除了合同協(xié)議約定的指標(biāo)外，EPC總承包模式下施工單位應(yīng)建立一套詳細(xì)完整的設(shè)計(jì)考核及獎(jiǎng)勵(lì)制度，考核對(duì)象涵蓋設(shè)計(jì)單位及個(gè)人，考核內(nèi)容包括設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、服務(wù)、變更和優(yōu)化等。設(shè)計(jì)考核應(yīng)以獎(jiǎng)勵(lì)為主，使設(shè)計(jì)人員能主動(dòng)加深對(duì)合同的理解，主動(dòng)關(guān)注方案對(duì)成本的影響，主動(dòng)權(quán)衡方案對(duì)施工安全質(zhì)量進(jìn)度的影響，主動(dòng)開展精細(xì)化和優(yōu)化設(shè)計(jì)，主動(dòng)積極開展科技創(chuàng)新，從而有效控制成本，使項(xiàng)目利益最大化。
3. EPC總承包模式下施工單位人力配置
EPC工程總承包模式的本質(zhì)在于統(tǒng)籌管理，項(xiàng)目一切管理活動(dòng)均由“人”來實(shí)施，充分發(fā)揮“人”的作用，對(duì)于完成項(xiàng)目目標(biāo)起著至關(guān)重要的作用。
EPC總承包工程施工單位在項(xiàng)目組建中需完善人力資源管理制度，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)為復(fù)合型人才，且具備良好的統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)能力；技術(shù)、商務(wù)、采購等核心管理人員也應(yīng)具備設(shè)計(jì)與施工雙重工程建設(shè)經(jīng)歷，摒棄傳統(tǒng)項(xiàng)目中施工單位管理人員懂施工技術(shù)不懂設(shè)計(jì)，避免了設(shè)計(jì)人員重規(guī)范，施工人員重現(xiàn)場(chǎng)的管理；采購人員以實(shí)現(xiàn)使用功能、控制采購成本為主，從而保證項(xiàng)目管理統(tǒng)一，實(shí)施環(huán)節(jié)銜接緊密、節(jié)約資源、成本可控、功能質(zhì)量完善。除此之外，施工單位應(yīng)提高對(duì)工程技術(shù)、項(xiàng)目管理技術(shù)創(chuàng)新激勵(lì)制度，加大對(duì)公司總部、項(xiàng)目部人員EPC理論知識(shí)的培訓(xùn)及教育，制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃，吸引高層次技術(shù)、管理、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等方面人才的加盟，為后續(xù)贏得更大的EPC市場(chǎng)奠定基礎(chǔ)。
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工程實(shí)例
北京城市副中心二期建設(shè)項(xiàng)目，總建筑面積16.6萬㎡，為地下混凝土結(jié)構(gòu)、地上鋼結(jié)構(gòu)，地上8層、地下3層。項(xiàng)目為施工單位與設(shè)計(jì)院聯(lián)合體工程總承包模式，其中施工單位是項(xiàng)目牽頭方，全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量、安全、造價(jià)。
項(xiàng)目部組建采用項(xiàng)目經(jīng)理“競(jìng)聘制”上崗，選取有EPC工程項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)選取有設(shè)計(jì)與施工雙重經(jīng)驗(yàn)的管理人員，項(xiàng)目成立EPC聯(lián)合體項(xiàng)目組織架構(gòu)，實(shí)行“集團(tuán)級(jí)—公司級(jí)—項(xiàng)目部”三級(jí)管理，較傳統(tǒng)項(xiàng)目組織架構(gòu)，增設(shè)了核心部門——設(shè)計(jì)部，設(shè)計(jì)部實(shí)行了“雙經(jīng)理”聯(lián)合工作機(jī)制，一方面充分保證項(xiàng)目施工單位與設(shè)計(jì)單位公司層面的相互融合，另一方面，提供了設(shè)計(jì)與采購、施工等深度交叉融合的工作平臺(tái)。在工作作業(yè)層面，施工單位配備了土建、機(jī)電、市政方面的專業(yè)設(shè)計(jì)人才，加強(qiáng)了對(duì)設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)質(zhì)量、設(shè)計(jì)進(jìn)度、設(shè)計(jì)成本的監(jiān)控管理，保證項(xiàng)目設(shè)計(jì)按照限定的時(shí)間、限定的質(zhì)量、限定的投資額完成（圖4）。
圖4 北京城市副中心二期聯(lián)合體項(xiàng)目組織架構(gòu)
項(xiàng)目部組建后，EPC總承包主體單位施工方對(duì)合同進(jìn)行了分解，確定了施工圖設(shè)計(jì)的最大工期、最大投資額、設(shè)計(jì)范圍，具體見表1。并將這三大指標(biāo)作為考核設(shè)計(jì)單位履約能力的主要指標(biāo)。除此之外，制定了設(shè)計(jì)優(yōu)化激勵(lì)措施，具體見表2，措施中明確了設(shè)計(jì)單位優(yōu)化效益的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，鼓勵(lì)設(shè)計(jì)單位開展精細(xì)化設(shè)計(jì)，增強(qiáng)成本控制意識(shí)。
表1 項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理目標(biāo)
表2 工程某一單體建筑的設(shè)計(jì)優(yōu)化獎(jiǎng)懲
表2中，設(shè)計(jì)優(yōu)化金額＝施工圖設(shè)計(jì)成本金額與初設(shè)圖成本金額的差量，設(shè)計(jì)優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)金額＝設(shè)計(jì)優(yōu)化金額×4%，超限罰款金額＝設(shè)計(jì)各專業(yè)成本限額值×3%。
通過對(duì)工程項(xiàng)目管理結(jié)果進(jìn)行整理，截止到2020年12月15日施工圖的外審工作全部完成，項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度滿足要求預(yù)期的，項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化成本累計(jì)金額逾5000萬元，設(shè)計(jì)優(yōu)化獎(jiǎng)勵(lì)金額實(shí)際發(fā)放200萬元，項(xiàng)目整體設(shè)計(jì)成本處于可控的狀態(tài)。
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結(jié)語
本文首先通過EPC總承包模式下施工單位設(shè)計(jì)管理存在的問題，然后針對(duì)現(xiàn)狀問題提出解決策略，并通過北京城市副中心二期項(xiàng)目工程案例進(jìn)行了實(shí)踐應(yīng)用，論文具體研究成果如下：
以施工單位為主體的EPC總承包工程施工單位項(xiàng)目管理組織架構(gòu)落后，以項(xiàng)目經(jīng)理為首的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)配置集中在施工技術(shù)方面，缺乏設(shè)計(jì)施工復(fù)合型人才，項(xiàng)目執(zhí)行過程中對(duì)設(shè)計(jì)管理專業(yè)高度不足，缺乏設(shè)計(jì)優(yōu)化激勵(lì)措施，設(shè)計(jì)人員優(yōu)化動(dòng)力不足，EPC總承包模式下設(shè)計(jì)與施工依然呈現(xiàn)“分離體”現(xiàn)象。
針對(duì)以施工單位為主體的EPC總承包工程施工單位設(shè)計(jì)管理現(xiàn)狀，提出了建立與工程總承包模式相適應(yīng)的組織架構(gòu)，通過采用設(shè)計(jì)經(jīng)理與執(zhí)行經(jīng)理的“雙經(jīng)理”制度，充分保證項(xiàng)目施工單位與設(shè)計(jì)單位公司層面的相互融合，并且為設(shè)計(jì)與采購、施工等深度交叉融合提供交互平臺(tái)。
針對(duì)以施工單位為主體的EPC總承包工程設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)優(yōu)化動(dòng)力不足，提出了制定一套以限額設(shè)計(jì)為基礎(chǔ)的設(shè)計(jì)考核及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮EPC總承包模式下以施工單位為主體的項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)單位設(shè)計(jì)人員的責(zé)任心、主觀能動(dòng)性以及創(chuàng)造性。
以北京城市副中心二期項(xiàng)目為工程案例，對(duì)文中提出的設(shè)計(jì)管理策略進(jìn)行應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了設(shè)計(jì)—采購—施工的真正融合，EPC總承包管理模式落地于北京城市副中心建設(shè)中。
本文來源于《建筑施工》，作者賀彩峰、劉才、周朕、閆天偉、呼洋。版權(quán)歸原作者所有，如有侵權(quán)請(qǐng)聯(lián)系刪除。
